Siguiedo con el tema de reuniones de trabajo, analicemos ahora algunas reuniones muy específicas.
En sus libros "The Business Meetings Sourcebook: A Practical Guide to Better Meetings and Shared Decision Making" y "The Complete Handbook of Business Meetings" Eli Mina establece algunos principios generales de planificación de reuniones, distinguiendo dos tipos de reuniones de trabajo:
1. Preventivas, encaminadas a impedir que ocurran algún evento.
2. Proactiva, destinada a hacer que cierto evento suceda
Primero veamos la reunión de arranque del proyecto.
Esta reunión tiene lugar durante la fase inicial del proyecto y es fundamental para establecer las expectativas correctas del equipo del proyecto, y todos los interesados.
Esta reunión no debe ser vista como el inicio del proyecto, ya que hay mucha planificación importante que debe tener lugar antes de programar esta reunión. Por ejemplo, el Administrador del proyecto debe saber quién está en el equipo del proyecto, los supuestos / posibles riesgos y alguna versión el plan del proyecto. Esta reunión es una excelente oportunidad para motivar el entusiasmo y comenzar la construcción de un equipo cohesionado y motivado.
El objetivo general de la reunión de arranque es lograr una comprensión básica entre los involucrados en el proyecto. Para proyectos más grandes, este es un excelente momento para que el patrocinador hable del proyecto y comunique los objetivos y las razones generales por las que el proyecto es importante en el cumplimiento de los objetivos tácticos o estratégicos de la organización. En segundo lugar, es la oportunidad para que el Administrador del Proyecto exponga el plan del proyecto y documentación relacionada a todo el equipo. Es importante destacar que se espera que los documentos o planes que se presentan sean revisados y modificados cuando se tengan más detalles del proyecto.
Algunas de las piezas clave de cualquier reunión de arranque son:
- Introducciones del equipo del proyecto y sus roles
- Revisión del plan de proyecto
- Revisión de supuestos o riesgos conocidos
- Revisión del plan de comunicación del proyecto
- Factores clave de éxito y objetivos generales para el proyecto
- Una sesión de preguntas y respuestas para asegurar que todos los participantes salen de la reunión con un entendimiento común de lo que está por venir.
Las reuniones de estatus suelen celebrarse en forma semanal, aunque esto puede variar según el tamaño o la complejidad del proyecto. Lo más recomendable es que estas reuniones sean presenciales. Esto puede no ser posible con equipos dispersos geográficamente. Para este caso se puede recomendar videoconferencias, audio conferencias o software especializado. La meta aquí es construir y mantener un equipo cohesionado y motivado, por lo que el mayor nivel de interacción personal entre los miembros del equipo por lo general proporciona beneficios positivos.
Las reuniones de estado pueden variar ampliamente en duración y formato, pero al menos debería tratar los siguientes puntos:
- Estado actual: Tareas que se han logrado hasta ahora en el proyecto con énfasis en aquellas tareas completadas durante la última semana. ¿Qué tareas estaban programadas para terminar, pero no acabaron por alguna razón? Aquí hay que averiguar por qué estas tareas se están atrasando y ayudan a conseguir que la desviación se corrija.
- Una revisión de las próximas tareas para asegurar que el equipo tiene los recursos necesarios para llevarlas a cabo. ¿Aún son realistas las duraciones y estimaciones para estas tareas? ¿Hay que volver a alinear o ajustar el plan?
- Una discusión de los riesgos o problemas. (Riesgo = algo que puede suceder. Problema = algo que ya ha sucedido). El Administrador de Proyecto debe ser mantener un registro de riesgos y problemas. Este registro debe ser revisado durante la reunión y se deben añadir los nuevos riesgos o problemas que el equipo pueda identificar.
- Cambios en el proyecto. La mayoría de las empresas tienen un método determinado para tratar los cambios en un proyecto. Si no, es recomendable crear un proceso de control de cambios.
Hay que tratar de que el lector pueda usar la información que se distribuye en las reuniones de estatus en su proceso de toma de decisiones. La información tiene que ser de valor. Hay que preguntarse si la información está ahí para comunicar realmente algo valioso o sólo esta ocupando espacio.
El tiempo asignado a las reuniones de estatus debe usarse para discutir los temas señalados arriba. Y si bién en la Agenda se puede incluír un rubro de "Resolución de problemas", el Administrador del Proyecto debe asegurarse de que estos problemas sean del interés de la mayoría de los participantes.
La frecuencia de las reuniones de estatus se basa en la duración del proyecto y la velocidad en la que se necesita reaccionar. Por ejemplo, si el proyecto es de dos meses de duración y la información del estado se recolecta mensualmente, no hay tiempo suficiente para responder si se presentan problemas. Una buena regla general es la siguiente:
• Los proyectos pequeños pueden no requerir informes de estado formal.
• En los proyectos medianos se debe informar el estado semanalmente.
• En grandes proyectos se sugiere reportar el estado al menos cada dos semanas.
Las actualizaciones de estatus también son circunstanciales. Por ejemplo, si se están ejecutando actividades críticas, es posible que se necesite reportar el estado diariamente. Este puede ser el caso durante la implementación, cuando converge una gran cantidad de trabajo en los días finales del proyecto.
Las reuniones semanales del estado son una parte fundamental de la ejecución de un proyecto exitoso, por lo que la participación del equipo del proyecto debe ser obligatoria.
Finalmente, revisemos la reunión de la oficina de proyectos, a partir de este artículo.
En este caso el autor considera que el momento perfecto para la reunión semanal de la PMO es el jueves por la mañana (y es una lástima que no justifique su comentario).
La agenda que reocimenda se centra en los cuatro temas siguientes:
Revisión de nuevas mejores prácticas (hasta 10 minutos)
Revisión de nuevos proyectos (hasta 20 minutos)
Evaluación de riesgos (hasta 20 minutos)
Revisión de cronogramas (hasta 10 minutos)
La revisión de nuevas mejores prácticas implica reexaminar las mejores prácticas que se hayan aplicado durante la semana anterior. Hay que usar las lecciones aprendidas de los proyectos que se encontraban en su fase de cierre. En este momento se pueden identificar posibles mejoras a los procesos de aprobación o a los flujos de trabajo.
La revisión de nuevos proyectos permite que la PMO tome conocimiento de ellos usando resumenes de una página que proporcionen una breve descripción del proyecto, los objetivos de negocio que se van a cubrir y el beneficio que este nuevo proyecto aporta a la organización. Se fomenta una breve discusión y se decide si el proyecto sera aprobado, rechazado o se debe refinar la justificación para ser revisada la semana siguiente.
Durante la Evaluación de riesgos se revisa el semáforo de riesgos de todos los proyecto de la organización, desglosados por unidad de negocio. Esta parte de la reunión se centra sólo en los proyectos que están en problemas buscando tomar decisiones, despejar obstáculos y mitigar riesgos.
La parte final de la reunión es la revisión de cronogramas. Se sugiere enfocarse en las actividades de la siguiente semana tratando de identificar, de nuevo, los temas que impliquen toma de desiciones.
Bibilografía
The Business Meetings Sourcebook: A Practical Guide to Better Meetings and Shared Decision Making
by Mina, Eli.
Mina, E. (2002). The Business Meetings Sourcebook (1st ed.). New York: Amacom.
The Complete Handbook of Business Meetings
by Mina, Eli.
Mina, E. (2000). The Complete Handbook of Business Meetings (1st ed.). New York: Amacom.
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